L’entreprise cliente
Depuis 1974, l’École de technologie supérieure (ÉTS) se spécialise dans la recherche et l’enseignement appliqués en génie ainsi que dans le transfert technologique. Elle forme des ingénieur·e·s et des chercheur·euse·s branché·e·s sur les besoins concrets de l’industrie.
L’enjeu
Les stages en milieu de travail sont une composante majeure de la formation à l’ÉTS: le programme de baccalauréat 100% coopératif est un élément distinctif de l’université. Or, avec la transformation accélérée du marché de l’emploi provoquée par la pandémie de Covid-19, les processus d’encadrement et d’évaluation des stages doivent être améliorés.
Le Service de l’enseignement coopératif (SEC) de l’ÉTS entreprend une courageuse refonte visant à optimiser ces processus. L’équipe fait appel à La Factry pour l’aider à prendre le pouls de ses clientèles. Les responsables du chantier ont trois mois pour aboutir à un projet pilote fonctionnel, un délai extrêmement serré eu égard au contexte universitaire, qui est régi par plusieurs règlements et normes.
La proposition
La Factry travaille en partenariat avec les responsables de la refonte au SEC pour concevoir deux ateliers de cocréation qui permettront à l’ÉTS d’écouter ce que la communauté étudiante et les milieux de stage ont respectivement à dire sur les processus d’encadrement et d’évaluation des stages.
Plutôt que les habituels groupes de discussion, ou focus groups, le maitre d’atelier responsable du mandat pour La Factry, Alexandre Joyce, propose des ateliers inspirés de la méthodologie du design thinking. Ainsi, non seulement les participant·e·s pourront commenter les mécanismes en place, mais ils pourront aussi proposer des solutions aux problèmes identifiés.
Groupe de la communauté étudiante et des milieux de stage.
«C’est une chose de demander aux gens de sortir les pours et les contres d’un produit—n’importe qui peut faire ça, estime Alexandre Joyce. Mais leur demander de créer le futur, d’amener des idées à la table, ça demande beaucoup plus d’engagement de la part des participants.»
«Les outils avec lesquels travaille La Factry, la manière dont Alexandre Joyce a structuré les ateliers pour organiser la réflexion, c’était du nouveau pour nous, et ça nous a vraiment inspirées», ajoute Fanny Leblanc, coordonnatrice de stage à l’ÉTS.
Avec Fanny Leblanc et Jessica Desmeules, elle aussi coordonnatrice de stage, Alexandre Joyce s’occupe de concevoir les rencontres, selon les besoins et les défis du SEC.
«J’adapte la méthode de cocréation que j’utilise selon la question centrale, explique-t-il. Il faut déterminer quel contenu présenter aux gens pour aller chercher de la richesse dans la discussion, pour allumer leur esprit critique, et pour provoquer un effet de levier qui va les amener naturellement à se demander ce qu’ils aimeraient pour le futur.»
Le travail
Au mois de novembre, les deux ateliers—d’une durée de trois heures chacun—se tiennent sur deux jours. Le groupe d’étudiant·e·s et le groupe d’employeur·euse·s sont conviés à une séance de discussion distincte, structurée autour d’une méthode en cinq étapes qu’on nomme simplement «ABCDE».
Cette approche permet, dans l’ordre, d’aligner (A) la discussion sur les objectifs, de bondir (B) en réagissant au processus existant, de cocréer ( C) en proposant des solutions aux problèmes, de développer (D) les idées qui émergent en faisant le tri, puis, finalement, d’évaluer (E) la pertinence des différentes pistes en les priorisant.
Le jour venu, Alexandre Joyce arrive dans son accoutrement de Docteur Futur, son personnage, avec blouse blanche et lunettes loufoques. «Quand on veut attirer la créativité des gens, il faut soi-même montrer un peu de courage créatif», explique-t-il.
Le maitre d’atelier et les deux responsables de l’ÉTS mettent alors tout en œuvre pour créer un environnement favorisant l’ouverture et la créativité.
«On a fait une petite présentation le matin avant de commencer pour dire: allez-y, laissez-vous aller, on est prêtes à se faire challenger. Alexandre Joyce a vraiment créé ce contexte d’échanges favorable: nous, on n’a pas sa formation. On a été impressionnées par sa capacité à encadrer la discussion, à la rediriger sur nos objectifs quand elle en déviait», raconte Fanny Leblanc, qui était présente lors des deux ateliers, avec sa collègue.
«C’était important pour nous que notre clientèle nous dise les vraies choses», précise Jessica Desmeules.
Très branché sur sa communauté, le SEC avait déjà une bonne idée des enjeux vécus par chacun des groupes. Un classique, rappelle Alexandre Joyce.
«Souvent, quand on demande aux entreprises qu’on accompagne ce qu’elles ont appris pendant les ateliers d’écoute, elles vont dire quelque chose comme: on le savait déjà. Ça a l’air de discréditer l’effort qu’elles ont fait, mais ce que l’exercice permet, en plus bien sûr de valider des perceptions, c’est de mesurer les éléments intangibles dans la réaction des participants.»
En effet, pendant la discussion, certains éléments génèrent beaucoup plus d’émotions que d’autres, ce qui est un bon indicateur des enjeux prioritaires. Pendant les ateliers de cocréation avec l’ÉTS, Alexandre Joyce est d’ailleurs accompagné par sa collègue Maude Vézina, responsable de consigner et d’organiser toutes les données tangibles (critiques, idées) et intangibles (réactions, intensité) émanant de la discussion.
«Cette étape a confirmé énormément de choses que nous aussi on ressentait, dit Jessica Desmeules. Quand tu commences à écouter les gens, tu te rends compte que si toi tu vis une problématique de ton côté, probablement que les autres parties impliquées dans le travail vivent la même chose sous un angle différent.»
Mais c’est l’étape de la priorisation des idées (E) qui a le plus inspiré Fanny Leblanc et Jessica Desmeules. L’activité finale, qui consiste à classer les idées lancées à l’étape C et triées à l’étape D selon un système simple (coup de cœur, coup de circuit ou coup de pouce), a permis de dégager très clairement les priorités auxquelles le SEC devait s’attaquer. Une mine d’or pour une organisation forcée de travailler dans des délais très serrés.
«L’activité les a forcé les participants à faire des choix: Alexandre Joyce a réussi à dissiper le bruit pour aller à l’essentiel», indique Fanny Leblanc.
«Si on avait mené les discussions par nous-même, on aurait reçu ces informations-là, mais on n’aurait peut-être pas été capables d’aller dans la nuance. Ça, c’était vraiment riche», ajoute Jessica Desmeules.
Les deux coordonnatrices ont même repris l’exercice «coup de cœur, coup de circuit, coup de pouce» avec leurs propres collègues quand est venu le temps de leur présenter la proposition en vue de l’élaboration du nouveau schéma d’encadrement et d’évaluation des stages.
Le résultat
Dès la session d’hiver 2023, une cohorte de 40 stagiaires participera au projet pilote qui servira à tester le nouveau processus.
Cet ambitieux projet a pu être réalisé grâce à l’implication de cinq coordonnatrices de stage à temps plein, et trois autres à temps partiel. Les responsables de la refonte n’ont pas chômé: avant même l’ultime rencontre avec Alexandre Joyce servant à déterminer les actions à prioriser selon les résultats des ateliers de cocréation, elles avaient déjà travaillé sur certains outils dont la pertinence était devenue évidente lors des ateliers.
«Une grande partie de la valeur ajoutée de ce type d’exercice, c’est que ça crée de l’engagement, soutient Alexandre Joyce. C’est une chose de se dire “eille, on devrait faire ça”, mais, quand la demande vient de l’utilisateur lui-même, ça donne envie de travailler sur le projet. Tu sais alors que ce que tu fais a un impact parce que les gens te l’ont dit. Les écouter te permet d’être dans une posture de service, et de sentir que ton travail est important.»
D’ailleurs, dans un contexte institutionnel très normé, il a fallu de bons arguments pour provoquer des changements et pour fédérer l’équipe autour du chantier.
«Modifier nos processus d’encadrement et d’évaluation des stages, ce n’est pas une mince affaire, rappelle Jessica Desmeules. La Factry nous a donné une légitimité auprès de notre équipe pour justifier des modifications à son mode de travail, au processus actuel qui somme toute “fonctionne” et permet tout de même au service de rouler. Ça nous a permis d’expliquer pourquoi il faut faire ces changements-là même si ça va être inconfortable au début: pas parce que nous on l’a dit, mais parce que notre clientèle nous l’a dit.»
Groupe des employeur·se·s.
