Peut-on encore diriger une entreprise sans être créatif? Impossible, disent les experts en gestion.
«Un leader, ce n’est pas nécessairement celui qui est en avant, qui dicte le rythme; c’est plutôt une personne qui est à l’écoute, qui comprend, qui saisit le rythme de son équipe et qui a envie d’en tirer le meilleur», résume l’un des professionnels qui ont participé cette année au cours de leadership créatif offert par la Factry à des gestionnaires d’entreprise. Mais, au fait, c’est quoi le leadership créatif? Une approche résolument innovante, ou bien une gestion des ressources humaines pavée de bonnes intentions?
Changement recherché!
Selon le Center for Creative Leadership, le quart des manageurs avoue ne pas avoir reçu de formation spécifique lors de leur transition vers un poste de gestionnaire. Pourtant, les défis de gestion des ressources humaines ne manquent pas, et ce, tant sur les plans de la communication et de la motivation que sur le plan de la performance.
Déjà, dans les années 1980, les auteurs de Creative Leadership: Skills That Drive Change, expliquaient que les deux concepts—leadership et créativité—sont en principe indissociables pour une entreprise qui veut faire face aux changements. Un dirigeant ou un cadre d’entreprise qui ne se montrerait pas réactif ni ouvert à l’innovation serait, selon cette théorie, voué à multiplier les échecs. Un constat qui va à l’encontre du modèle de gestion d’entreprise traditionnelle, dite «verticale», qui persiste depuis l’ère industrielle.
Mettre de la créativité dans le management, c’est intégrer les employés au processus de décision et d’action. Les nouvelles idées, les initiatives et la prise de risque sont sollicitées par un leadership créatif ou «transformationnel»—par opposition au leadership «transactionnel», fondé sur le principe du donnant donnant: je te dis quoi faire, quand le faire et comment le faire, et tu exécutes contre rétribution.
Chacun sa place
Pour illustrer ce principe, Jim Collins, consultant en croissance d’entreprise, utilise la métaphore de l’autobus. Un leader créatif prendra soin d’y faire monter les bonnes personnes, et les laissera décider de la direction à prendre. Encore lui faudra-t-il s’assurer qu’elles occupent les bons sièges. Sinon, elles devront changer de place ou… descendre de l’autobus.
Dans son bestseller Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (2001), Collins s’intéresse à 11 cas d’entreprises qui ont décollé après avoir opéré un changement radical dans leur modèle de gestion: prise en compte des divergences d’opinions au sein de l’équipe, voire du débat permanent, pour favoriser un climat propice à la cocréation. Résultat: des employés mobilisés, motivés, engagés dans la poursuite d’un objectif commun. Le leader créatif devient, par le fait même, un leader collaboratif qui tient compte des visions, positions et recommandations de ses employés pour amener l’entreprise plus loin. Il lui faut cependant faire preuve d’humilité et d’ouverture, deux prérequis essentiels, même dans les plus hautes sphères de la direction.
Se changer soi-même avant de faire changer les autres
Ce changement de paradigme impose, au leader, d’explorer ses propres forces, faiblesses, peurs avant d’établir avec ses employés un «contrat de confiance» qui facilite les échanges constructifs et évolutifs. «Pour faire émerger la créativité, explique Chantal Gosselin, coach professionnelle certifiée et formatrice à la Factry, il faut instaurer les conditions essentielles à la culture d’innovation: la sécurité psychologique, la bienveillance, le non-jugement, l’écoute, la collaboration. Et être capable de capter les signaux de changement incessants.»
On l’a constaté ces dernières années: les entreprises qui performent sont celles qui sont sorties du schéma traditionnel du PODC—planifier, organiser, diriger, contrôler—, qui se sont ouvertes à de nouvelles manières de faire, et qui ont pratiqué le lâcher-prise. Dans certains ateliers, Chantal Gosselin utilise notamment le chant pour activer la transformation et stimuler la créativité des gestionnaires d’équipe.
«Avec le chant et l’improvisation, entre autres, j’amène les gestionnaires à vivre et à comprendre à quel point la prise de risque est au cœur de l’acte de création, d’innovation, ajoute-t-elle. Car un leader créatif doit oser malgré les peurs, les doutes et le regard de l’autre.» C’est tout le travail réalisé par la Factry durant ses ateliers ludiques et interactifs : amener les gestionnaires à sortir du cadre, à bousculer leurs habitudes et leurs certitudes, et à transférer cette posture auprès de leurs employés. Cela n’est possible que par l’adoption d’un état d’esprit d’ouverture et une dynamique de création collective et de collaboration.
La coach se souvient, avec émotion, d’un certain Martin, homme d’affaires habitué à brasser des millions, en proie à un trac énorme durant l’atelier où il devait créer et faire chanter quelques syllabes aux membres de son équipe.
«Il en tremblait. Mais il a osé: il est resté ouvert, authentique, vulnérable. Vous auriez dû voir l’énergie, l’empathie, la complicité et l’engagement que ça a généré dans l’équipe! Il y a vraiment eu un “avant” et un “après” dans la façon dont ils ont travaillé et créé ensemble dans l’après-midi. J’ai su que cette nouvelle dynamique de groupe s’est poursuivie de retour au bureau. C’est ça qu’on veut activer, développer, nourrir!»
Des outils concluants
Enrichie de plus de 15 ans de pratique et d’enseignement de la cocréation, sous l’impulsion de Bobby McFerrin, Chantal Gosselin a développé son propre outil pour développer la posture et l’état d’esprit nécessaires afin de continuer à créer, innover, dans le changement continu : l’approche OUI ET®. Le «O», pour Ouverture, le «U» pour Un pas, le «I» pour Intention. Trois ancrages pour transmuter le sentiment d’inconfort ou à la souffrance.
Le «ET», quant à lui, trace le chemin du changement. «Cette posture intérieure permet d’entrainer notre cerveau, d’aligner nos pensées-émotions-actions et de développer notre intelligence émotionnelle pour mieux co-créer avec ce qui se présente, explique la coach. Si on ajoute à ça tous les outils, techniques et pratiques de développement de la créativité, on décuple inévitablement, et significativement, notre leadership créatif.»
Dans un contexte qui exige d’un chef d’entreprise ou d’un gestionnaire qu’il anticipe des changements brutaux, développer ses forces créatives et celles de ses employés est la clé pour stimuler et motiver ses troupes, ainsi que pour faire face aux défis. Quitte à adopter des manières de faire qui semblent parfois aux antipodes des responsabilités qu’on attend d’un gestionnaire.
Le cas de Patagonia
À cet égard, Yvon Chouinard, fondateur de la célèbre entreprise Patagonia dans les années 1970, est un modèle de gestionnaire visionnaire (et certainement un peu baba-cool), qui n’a jamais cessé d’innover, même dans les extrêmes. Cet Américain d’origine québécoise a très tôt privilégié les fibres biologiques pour fabriquer ses vêtements de plein air à une époque où personne ne se souciait de l’empreinte écologique de l’industrie. Très vite, il a inventé et instauré le Management by Absence (MBA) qui consiste à laisser les manettes de son entreprise à ses employés et les inciter à faire comme lui : s’absenter du bureau pour tester la qualité des vêtements techniques sur une paroi d’escalade ou sur un sentier, et revenir avec des idées innovantes.
La directrice générale de Patagonia, Kris McDivitt, se souvient: «Yvon voulait faire ce que bon lui semblait. Alors, il m’a confié les deux sociétés, en me disant: “Voilà Patagonia et voilà Chouinard Equipment; fais ce que tu veux. Moi, je pars grimper.” Pour Yvon Chouinard, peu importe quand et comment travaillent ses employés, il les laisse libres de se débrouiller seuls.»
Bien des décennies plus tard, des géants comme Gap et Adidas s’inspirent du modèle du MBA en l’adaptant à leurs réalités.
«J’avance dans l’incertitude, le canal de création grand ouvert. Marchez avec moi, faites-vous confiance.» — haïku, Chantal Gosselin, coach à la Factry.
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